上海到宁夏第三方物流公司

第三方物流与第四方物流的区别
1、概念不同
第三方物流指一个具实质性资产的企业公司对其他公司提供物流相关之服务，如运输、仓储、存货管理、订理、资讯整合及附加价值等服务，或与相关物流服务的行业者合作，提供更完整服务的专业物流公司。
第四方物流是一个供应链的集成商，一般情况下**为促进地区物流产业发展**搭建第四方物流平台提供共享及发布信息服务，是供需双方及第三方物流的力量。它不仅是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。
2、服务目的不同
第三方物流着眼于降低单个企业的物流运作成本，而第四方物流则降低整个供应链的物流运作成本，提高物流服务的能力为目的。

核心竞争
2005年，国内物流业实现增加值12，140亿元，同比增长12。7%，增长速度快于整个服务业增加值增长的速度。物流业增加值已占年度GDP的6。7%，占服务业全部增加值的16。5%，其中配送，流通加工，分拣包装等新兴的物流服务业务增加值增长15%，明显**物流业增加值的平均增长速度。但据调查资料表明：现阶段中国物流服务商收益的85%来自于基础（如运输、仓储），增值服务、物流信息服务和支持物流的财务服务的收益只占15%左右。2005年全国50强物流企业营业总额2389。94亿元币，表明中国的物流企业及第三方物流企业还是处于“小、散、弱”的状况。为此，大力培育和发展中国物流企业、尤其是代表现代物流发展方向的第三方物流企业的核心能力已是刻不容缓的事实。
3PL企业核心竞争力构建思路
企业核心竞争力（也称核心能力、核心竞争能力）理论是现阶段管理学、经济学交叉融合的新理论成果之一，日益受到管理理论界与实践界的关注。虽然理论界与实践界均认为企业是否具备核心竞争力是影响企业能否长期保持竞争优势的关键因素，但其内容构建及如何培育至今尚无现存的经验和模式。为此，很有必要对第三方物流3PL(ThirdPartyLogistics）企业核心竞争力的构建思路进行探索。这里将构建3PL企业核心竞争力的思路可归结为三个方面：
⑴依托核心竞争力理论
核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。相对于传统的“结构——行为——绩效”分析框架，企业核心竞争力理论跨越了传统的“资源论”、“环境适应论”理论，更多地着眼于企业的“内功”修炼，“内因”才是企业在竞争中制胜之本。判断企业核心能力的标准是：较大地增加客户的使用价值；与竞争对手有较大差异、不易被竞争对手模仿j竞争力能延伸至相关市场。上述三点是我们构建企业竞争力的基本理论与方法。
⑵总结成功的经验
核心竞争力理论是从成功的企业管理实践中总结与提炼出来的。因此，从较长的时间维度下来总结不同类型、不同规模的企业战略管理的成功经验尤其重要。从研究方法上应注重实例调查、成功经验总结与实证分析。
⑶结合服务特点
3PL企业可分为资产型与非资产型二类企业，也可分为运输、仓储、综合物流等企业类型，但都属于服务企业。服务具有无形性，生产与消费同时性，差异性，无**性，功能集成性等基本特征。服务类企业与制造类企业有较大区别，这在构建3PL企业核心竞争力过程中需要充分注意的。
3PL企业核心竞争力构成分析
中国“物流术语”标准中将第三方物流定义为“供方与需方以外物流企业提供物流服务的业务模式”。3PI是物流业发展到一定阶段的必然产物，是物流服务专业化、社会化的一种经营业态。3PL企业的核心竞争力是指，3PL企业在提供物流服务过程中，有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源，为顾客提供高效服务和高附加价值，使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。
企业核心竞争能力不仅由技术因素决定，还与企业经营理念、员工精神状态、道德标准等非技术因素有密切关系，是其技术水平、R&D能力、生产运行能力、管理能力和经济实力的综合体现；这里将3PL企业核心竞争力构建内容归纳为：物流资源的整合能力、物流业务的运作能力、物流服务的创新能力、物流信息技术的应用能力、物流品牌的塑造能力、物流市场的营销能力。这六个方面能力是相互区别又是相互联系、相互促进的。
⑴物流资源的整合能力
物流企业的资源整合是指根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行优化配置，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，以形成企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的佳结合点。
另一方面，任何物流活动的开展对社会交通运输、仓储、物流公共设施、信息及社会物流环境等有很强的依赖性。因此，如何整合物流资源是3PL企业核心竞争力的关键内容。基于企业战略定位的物流资源整合，可以有效地获得战略性经营资产，完善物流服务功能，充分利用社会资源，创造良好的外部环境，提高物流效率。
3PL企业的资源整合范围可分为：内部资源和外部资源。内部资源主要有人力、设备设施、信息、资金、无形资产等；外部资源主要包括用户、供应商、投资商、**、标准组织、咨询机构等。从资源整合的对象来看，可分为客户资源整合、能力资源整合、信息资源整合。从整合的方式来看，可分为兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等。
⑵物流业务的运作能力
由于物流服务是不可储存的，服务过程就是客户的消费过程，任何差错都会对客户产生不良影响，物流企业只有具备较高的业务运作能力，才能实现低成本高水平服务的目的。因此，物流运作能力是物流企业基本、不可或缺的能力，是物流企业竞争优势的基本体现。
物流业务运作的内容可分为三个层次：一是整套物流实施方案的运作能力，这要求各功能业务相互配合，紧密衔接，高效运转，保证整个流程低成本高效进行。二是具体物流功能业务的运作，这要求具体物流功能内部的各作业环节，运作高效、准确、安全。三是具体作业（操作）的运作，具体包括制定科学的工作与作业方法，确定先进的作业时间定额和操作规范等。
⑶物流服务的创新能力
企业的核心竞争力为企业*自拥有，并不易被竞争对手所模仿、抄袭或经过努力可以很快建立。3PL企业要保持其核心竞争能力，必须不断满足市场及客户新的需要，开展增值服务，其实质即为持续创新。
3PL企业创新能力主要体现为：一是体制创新，对中国大多数传统物流企业来讲，可以通过资产重组、股份制改造、合资合作等方式来完善公司治理结构，实现企业体制创新。二是组织创新，建立基于信息平台的、具有快速反应能力的扁平化物流组织结构，以适应过程化管理和决策权限前移及分散的需要。三是服务内容创新，从单一功能性的服务，扩展到基于核心业务能提供整个物流方案的实施服务。四是管理方式的创新，如提供电子商务物流服务、定制服务、“门到门”服务、“套餐”服务等。
⑷物流信息技术的应用能力
核心竞争力是在企业演进过程中经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的，先进技术尤其是信息技术的应用则是3PI企业核心竞争力的主要标志。
现代信息技术的广泛应用，大大降低了物流过程的交易费用、资源的整合成本，提高了服务的响应速度、运作的便捷与效率，沃尔玛的“卫星卖鸡蛋”就是很好的例证。物流信息技术的应用主要包括二个方面：条码与自动识别技术，物流信息管理系统。条码与自动识别技术具有数据高速自动输入、高读取率、低误读率、容易操作、设备投资低等优点，有效解决物流数据采集、录入、处理、传输“瓶颈”的工具。物流信息管理系统是以物流信息传递的标准实时化、存储的数字化、物流信息处理的计算机化为基础的物流业务与企业管理平台。建立健全物流信息系统，是物流企业获得竞争优势的必要条件。
⑸物流品牌的塑造能力
由于服务产品具有无形性、无**性，用户对服务质量的判断，会更多地依赖于品牌，品牌是一种名称、名字、标记或设计，或是他们的组合运用，其功能是借以辨认服务提供者或服务产品，且使之与竞争对手区分。因此，品牌是物流企业大的无形资产。
物流企业塑造服务品牌主要从三个方面进行，一是强化品牌意识，将其纳入到战略管理层次来进行。二是建立健全物流服务标准，运用“大规模定制”的理论与方法来实现服务的低成本和个性化，物流服务标准包括：物流服务技术标准、物流服务工作标准、物流服务作业标准。三是提高服务质量（包含物流工作质量和物流工程质量），质量是产品的生命，也是创建良好品牌的保证。
⑹物流市场的营销能力
核心竞争力支持企业进入各种更有生命力的市场，为企业现有的各项业务提供一个坚实的平台，又是发展新业务的引擎，是差别化竞争优势的源泉。营销能力反映3PL企业在发展过程中的市场影响力，它通过将潜在的竞争优势转为现实利润优势而直接或间接地影响物流企业的核心竞争力。基于战略联盟的物流服务合同多为中长期（如发达国家3PL的服务合同一般都在5～7年），在有限的客户市场中，谁的营销能力强，谁就可能先扩大市场份额，在竞争中占据有利地位，而竞争对手想挖走你的客户往往需要付出更大的代价。因此，市场营销能力是企业核心竞争能力不可缺少的内容。提升3PL企业市场营销能力的主要途径：一是树立先进的营销理念，如品牌营销理念、知识营销理念、文化营销理念、关系营销理念、特色营销理念、绿色营销理念、创新营销理念等。二是制订合理的营销策略，包括服务产品策略、价格策略、合作策略、促销策略等。

兴起原因
纽约外包研究所的研究表明，35%的3PLs的**执行官（CEOs）认为其顾客外包的主要原因就是减少作业成本，另有30%的CEOs认为其顾客外包是为了避免在非核心业务和活动上投资购置资产，只有17%的CEOs认为其顾客外包的原因是为了改善服务。总的来说，越来越多的公司将其物流作业外包给3PLs的原因有以下几个方面：
⑴降低作业成本
一般来说，3PLs至少可为货主降低10%的费用。这是当前许多企业选择外包的主要原因。特别是在欧洲，由于更多的税费，更高的劳动力成本核算和更多的规章及作业限制，在欧洲的物流成本要比美国高出一倍，这也是许多公司选择外包的重要原因。
⑵致力于核心业务
现代竞争理论认为，企业要取得竞争优势，必须巩固和扩展自身的核心业务，这就要求企业致力于核心业务的发展上。因而越来越多的企业将其非核心业务的外包给专业化的3PLs。
⑶减少投资，利用3PLs的先进技术
3PLs物流作业的高效率有赖于其先进的设施和软件，利用3PLs就可以为企业减少在此领域的巨额投资。一项调查表明，3PLs投入大量资金用于购买物流技术设备，包括软件、通信和自动认识系统。74%的3PLs购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元，另外在软件上平均花费61万美元，在通信和追踪设备在花费40万美元。另外，60%的3PLs为其顾客购置了物料搬运设备，在货架方面开支达41万美元，在贮存和提取系统方面开支45万美元，在码头设备上开支30万美元，在起重机及附件方面开支43万美元。
⑷重新整合供应链
当前有一种日益增长的趋势，即公司向3PLs外包整个过程而不只是物流。如Compaq公司，与其供应商使用卖方管理库存的管理系统，通过雇用CTI进行检测、质量保证、库存管理等关键过程，并提供物流服务，这为供应商减少了投资。转向过程管理是更多的货主按单件价格付酬的一个原因，在此体系下，3PLs得到的报酬是根据顾客生产的每一件产品计算出来的，这对于3PLs来说风险与机遇并存，他们需要考虑得到的报酬能否**过其固定和可变成本。还如制造商选择外包时要考虑的一样。
⑸拓展国际业务
随着**经济一体化的加速，不少没有国际营销渠道的公司希望进入国外市场，而国际3PLs恰恰可以帮助这些公司实现其拓展国际业务的目的。如SantaCruz，R。S。V。P公司，一家利用回收材料生产一种特殊包装的公司，这种包装是专为精密高科技物品而设计的，Santa公司利用一家3PLs—Circle贸易服务成功拓展了国际业务。
⑹公司虚拟化的需要
虚拟公司和电子商务被视为21世纪的具前途的商业模式，但虚拟公司要取得成功必须依赖3PLs。
如贺卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名为Ensemble的子公司生产卡片、礼品包、明信片、书签、文具等礼品。Ensemble的职员致力于产品创新，发现市场需要，进而开发产品，在投入生产之前，将创意提供给零售商。总之，Ensemble的业务就是为市场需求量身定制解决方案，而后提交方案。作为一家虚拟公司，Ensemble依靠其它公司完成其它的传统商业功能，如制造与分销。一开始，Ensemble就外包了制造和采购。现在，Ensemble使用世界各地的数百个供应商来进行制造，但在分销环节，却只有一个合作伙伴—USCD分销服务公司，一家成立于1967年专门提供增值物流服务的公司。根据协议，USCD全权处理Ensemble的所有的订货满足，接受货物，仓储及美国境内的运输。平均每天有100票货物需运至Hallmark所属的独立的卡片店，杂货店及其它零售点。Ensemble接受来自美国境内的4000多个客户的订单。这些订单以电话、传真、EDI传入Ensemble，Ensemble再通过计算机将其传输给USCD以完成订货满足。除了传统的仓储和运输责任，USCD还向Ensemble提供分销咨询服务。

特点
第三方物流公司从一开始就是作为客户企业的战略联盟伙伴出现的，因此，第三方物流公司同客户企业必须体现为一种互利互惠、双赢、长期发展的战略性合作伙伴关系。这种关系具有以下几个鲜明的特点：
（一）双赢性的合作特点
第三方物流公司客户表现为一种双赢的合作关系，这是基本的原则，也是战略合作关系赖以存在的基石。双赢的原则，在美国和欧洲等相对成熟的市场中，被第三方物流公司合作各方所接受。但在我国，这种双赢的理念在实际推行中还存在困难，不论是物流企业还是客户企业，都存在唯利是图、注重眼前利益的倾向，很多第三方物流公司合作关系不能长久地维持，往往就在于它们在利益的处理上过分考虑自身的利益，忽视了合作伙伴的利益。特别是客户企业，往往利用目前的物流市场的卖方优势，不断地要求物流公司降价，造成物流公司收益降低、发展后劲不足、合作的积极性不高。
（二）服务的柔性化和个性化
柔性化和个性化是第三方物流公司区别于企业物流（企业的车队、仓储企业等）重要的特点。企业物流一般以提供标准化服务为主，如公共仓库、快递服务等。而第三方物流公司提供的则是个性化的服务，比如，由于客户企业的产品、市场策略、行业管理模式的不同，决定了第三方物流公司合作方式的多样化。
在典型的第三方物流公司项目合作过程中，物流还是一般为客户配备专门的服务小组，这些服务小组将针对具体的不同客户，接受关于客户的产品、客户服务和安全等方面的培训，有些服务人员要在客户企业的作业现场甚至办公室工作。在信息系统方面，第三方物流公司一般会采用与客户兼容的系统，甚至还要根据客户需要，为客户单独定制信息系统。
很多从传统物流企业转型过来的物流企业对第三方物流服务的柔性化和个性化没有正确的理解正确的理解，往往还是采用以我为主的服务模式，要求客户按照自己的标准操作，这不符合第三方物流公司的特点，也不可能做好服务。利于，宝洁公司在于宝供合作之前，曾经与广州的大型国有企业合作，但由于这些企业不能配合宝洁的24小时出货、货物运输全程监控等要求，终导致合作失败。
（三）合作的战略性
对于生产、制造企业而言，第三方物流的合作是一种战略层面的合作。第三方物流公司既是客户企业物流战略的重要组成部分，又是企业战略的重要实施者。第三方物流公司必须配合客户企业的市场、销售、生产、客户服务等方面的业务要求。同时，第三方物流公司还掌握客户企业重要的战略信息，如客户资源、市场策略、产品特性、发展战略等。因此，第三方物流公司其实是客户企业经营业务的一个关键环节。
（四）服务政策的特殊性
第三方物流公司的客户服务不但有别于有形产品的客户服务，也有别于一般无形产品的服务，即使与传统的储运类业务相比，也有很大的不同。尤其在客户服务政策的制定上，第三方物流公司具有以下特点：
1.每一个客户都是重要的。对第三方物流企业来讲，每一个客户都是重要的。这是因为第三方物流公司合作双方体现的是一种战略性合作关系，每一个客户都是战略合作伙伴，每一个客户都是重点客户。
每一个客户都是重点客户的观点很简单，但在实际中很难做到，尤其是从传统类物流企业转型而来的物流企业，对此很难接受。它们认为客户天生是不一样的，平等对待时不可能的。这句话没错，客户天生是不一样的，但第三方物流公司的合作关系却只有一种，那就是战略性合作伙伴关系。
2.**的服务。对于传统的物流企业而言，一个客户往往同时拥有几家同类的物流服务提供商，因此，他对每一家物流服务企业的依赖度不高。所以，传统的物流服务供应商没有必要**满足客户的服务订单。传统物流企业往往会在自己能力不足的情况下，拒绝客户的服务订单。
现代意义上的第三方物流公司在面对客户时，仍习惯用旧的方式来处理物流业务，如在运输不足时拒绝客户的运输申请，这是非常错误的做法，说明它们还不了解第三方物流服务的内涵。
首先，在第三方物流的合作中，客户企业对第三方物流企业具有高度的依赖性，客户企业使用的第三方物流公司一般不多，有时甚至是的，因此，如果第三方物流企业拒绝客户申请，将给客户企业带来很大的麻烦。
其次，第三方物流公司是通过整合社会资源完成物流服务。一般来讲，利用自有资源从事物流服务可能会存在能力不足的问题，但通过整合社会资源提供物流服务，一般不会存在能力不足的问题。
因此，对于第三方物流公司而言，客户的每个服务申请都必须**完成，这是与传统的物流服务项目有本质的区别。